New Leadership ist keine hohle Phrase

Eine der wichtigsten Lernerfahrungen aus der Corona-Pandemie: Der Zusammenhalt im Betrieb und eine starke Unternehmenskultur tragen maßgeblich dazu bei, gut durch eine Krise zu kommen. Die weltweite Pandemie hat bereits laufende Veränderungen rasant beschleunigt. Es gilt, sich darauf einzustellen und diese Veränderungen aktiv zu gestalten. Unternehmenskultur, Führungsstil und Teamwork scheinen eher weiche Faktoren zu sein. Sie sind jedoch elementar, um wettbewerbsfähig zu bleiben, weil sie Menschen an das Unternehmen binden und damit auch deren Know-how, das immer schwerer zu bekommen ist.

Vor allem Führungskräfte sind gefordert. Das Prinzip Top-Down – die Leitung macht Vorgaben, das Team setzt um – hat ausgedient. Leadership im Jahr 2022 bedeutet: anleiten, befähigen, coachen.

„Das Führungsprinzip von oben nach unten funktioniert nicht mehr, weil die Mitarbeitenden in der Zeit coronabedingter Lockdowns von einem Tag auf den anderen gezwungen waren, selbstorganisierter, selbstbestimmter und eigenverantwortlicher aus dem Homeoffice zu arbeiten“, sagt Jürgen Spegel, CHRO der Haufe Group. „Auf der anderen Seite mussten Führungskräfte von jetzt auf gleich ihre Kontrolle abgeben und Vertrauen aufbauen. Das brachte herkömmliche Denkmuster ins Wanken.“

Birte Hackenjos, CEO der Haufe Group hat in einem Artikel der WirtschaftsWoche 37 einen Rat für Unternehmer: „Lasst Flexibilität zu, vertraut euren Mitarbeitenden.“ Ein Aufruf, der in der Haufe Group gelebte Realität ist. Dort wird die Verantwortung, wie Kolleg:innen miteinander arbeiten möchten  – remote oder im Büro – in die einzelnen Teams delegiert. Im Ergebnis mündet das in einer sehr hohen Flexibilität für die Mitarbeitenden, fördert selbstbestimmtes Arbeiten und bietet viel kreative Freiheit für die Teams.

Theoretisch werden neue Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte schon lange in Seminaren vermittelt. Denn nicht nur die Digitalisierung hat die Arbeitswelt in Bewegung gebracht, auch die jüngeren Generationen erwarten eine andere Art des Miteinanders, das geprägt ist von der Möglichkeit mitzugestalten. Faktisch gehören viele Führungskräfte noch zu denen, die in den 90er-Jahren in leitende Positionen gekommen sind – und daher andere Prinzipien verinnerlicht haben. Gerade mittelständische Unternehmen haben in puncto Führung vielfach Nachholbedarf. In vielen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) seien „noch keine entsprechenden Unternehmenskulturen verankert, die eine neue Arbeits(zeit)kultur oder eine auf Vereinbarkeit von Beruf und Privat-/Familienleben ausgerichtete Führungskultur ermöglichen“, heißt es in der Arbeitszeitstudie „(Arbeits)zeit zu gestalten!“ der Friedrich-Ebert-Stiftung aus dem Jahr 2017.

Keine Frage, Führung wird noch anspruchsvoller. Im Homeoffice oder hybrid arbeitende Mitarbeitende einzubinden, zu motivieren und zu fördern, benötigt besondere Fähigkeiten. Das ist einer der Gründe, warum sich die Haufe Group intensiv mit der Führung und Organisation von Teams beschäftigt. Dabei geht es nicht nur darum, die eigenen Führungskräfte zu schulen und zu fördern, sondern Lösungen zu entwickeln, die es auch Kund:innen ermöglichen, ihre Teams erfolgreicher und effizienter zu machen.

Dies gelingt zum Beispiel mit der Haufe Talent Software OKR (Objectives & Key Results). OKR ist eine Management-Methode, um die Ziele eines Unternehmens mit denen von Teams und Mitarbeiter:innen zu synchronisieren. Die Arbeit mit dieser Methode zeigt die Stärken der Teams und bringt die Schwächen schonungslos ans Licht. Das Framework funktioniert, wenn Vorgesetzte es vorleben und an sich die gleichen Maßstäbe anlegen, wie an das Team. Wer sich darauf einlässt, gewinnt einen ehrlichen und authentischen Blick auf die Organisation. Die im Sommer 2022 gelaunchte Haufe Talent Software kommt zur rechten Zeit, um unter vielen weiteren Aspekten Führungskräften neue Wege aufzuzeigen und verkrustete Hierarchien abzulösen.  

Führungskräfte aller Organisationsstufen müssen dennoch, auch unter Zuhilfenahme von Software-Lösungen, für die neuen Anforderungen befähigt werden. IT-Lösungen können dabei unterstützen, doch entscheidend ist das Mindset. Andreas Plaul, CIO der Haufe Group erklärt:

„Es wird oft versäumt, das mittlere Management mitzunehmen. Zahlreiche Studien belegen, dass genau dort eine hohe Brems- oder Beschleunigungswirkung für Veränderungen im Unternehmen liegt.“

Tatsächlich bedeutet die dauerhafte Führung auf Distanz für Team- und Bereichsleiter:innen oft, die eigene Rolle neu zu definieren: Kontrolle abgeben und Vertrauen in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen aufbauen. Dies bedinge ein neues Denken, eine andere Haltung und vor allem, den eigenen Führungsstil kontinuierlich weiterzuentwickeln, ist sich Andreas Plaul sicher.

Dazu gehört: Selbstreflexion, Entscheidungsmacht abgeben, Mitarbeitende einbinden, aber auch eine klare Kommunikation und Transparenz. Gerade in Krisenzeiten ist es wichtig, Unklarheiten und Unstimmigkeiten frühzeitig, klar und wertschätzend anzusprechen. Dies bremst schwelende Konflikte aus, gibt Beschäftigten aber vor allem das Gefühl, sich in einem berechenbaren, verlässlichen und sicheren Umfeld zu bewegen. Gerade das ist in unsicheren Zeiten, die Veränderungen bedeuten, elementar für Motivation und Teamspirit.

Leider klaffen Anspruch und Wirklichkeit deutlich auseinander. 70 Prozent aller Führungskräfte sprechen sich in der Haufe Group Studie „Arbeitswelt der Zukunft im Mittelstand“ vom Mai 2022 für die Arbeit im Homeoffice aus, aber nur 9% aller Befragten nehmen einen Wandel hin zu einem kooperativeren Führungsstil wahr. Diese Lücke gilt es zu schließen.

„Wir haben mit der Haufe Akademie Lernen in unserer DNA und sind eine stetig lernende Organisation“, sagt Jürgen Spegel. „Die hohe Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln, Fehler zuzulassen und aus ihnen zu lernen, hilft uns in der Haufe Group, neben vielen weiteren Themen auch Führung neu zu denken, zu üben und stetig zu hinterfragen.“

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