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Objectives and Key Results (OKR): Hype oder Game-Changer?

DigitalisierungStory

Seit einigen Jahren ist OKR in aller Munde, wenn es um Unternehmensführung und Organisationsentwicklung geht. OKR gilt als einer der Erfolgsfaktoren für den kometenhaften Aufstieg von Google. Doch was ist wirklich dran am Führen mit „Objectives and Key Results“?

Minuten Lesezeit

Von Axel Singler, Geschäftsführer Haufe Talent

Vor dieser Frage stand vor einiger Zeit auch Haufe Talent. Das Unternehmen arbeitete damals nach dem klassischen MBO-Prozess (Management by Objectives) und experimentierte parallel mit verschiedenen anderen Methoden. In einem schnelllebigen Umfeld war es nicht mehr zeitgemäß, das Unternehmen mit übergeordneten Jahreszielen zu steuern, die dann auf individuelle Ziele für Teams und Mitarbeitende heruntergebrochen wurden. OKR war eine attraktive Alternative, die mehr Agilität und eine größere Transparenz versprach. Doch würde das Framework wirklich zum Team passen?

Agil und transparent? Check.


Die Umstellung auf OKR erlaubte Haufe Talent eine quartalsweise Steuerung. Alle drei Monate bietet sich seitdem die Möglichkeit, wichtige neue Impulse in die Organisation zu geben, die von den Teams sofort aufgegriffen und in eigene Ziele übersetzt werden. Gleichzeitig gab es noch nie so eine hohe Transparenz über die aktuellen Ziele der Teams. Anders als beim MBO-Prozess, wo es nur ein gewisses Feedback zu den KPIs gab, kann man bei den OKRs sehen, woran die einzelnen Teams arbeiten und welche Hürden das Management ggf. noch beseitigen muss, um die Strategieumsetzung zu optimieren.

Selbstorganisiert zum gemeinsamen Ziel beitragen


OKR ist eine Methode, welche die Teams auf denselben Zweck und dasselbe Ziel ausrichtet. Was zunächst sehr zentralisiert und hierarchisch klingen mag, führt dazu, dass Organisationen sich viel stärker selbst steuern als zuvor. Denn jedes Team hat – als Experte für das eigene Thema –, die Freiheit, die eigenen Ziele zu definieren. Einzige Bedingung dabei: Die individuellen Ziele müssen auf die übergeordneten Unternehmensziele einzahlen. Wie die Teams das erreichen, liegt ebenso in ihrer Verantwortung wie die Planungstools, die sie dabei verwenden. Es zählen die eigenverantwortlich erreichten Ergebnisse.  

Lessons learned: OKR ist und bleibt eine Lernreise.

Nach den ersten drei Jahren kann Haufe Talent folgende Erfahrungen teilen:

1. OKR braucht eine klare Definition und Support für das Team! OKR ist keine starre Methodik, die für alle Organisationen gleichermaßen funktioniert. Vielmehr passt jedes Unternehmen das Framework an seine eigene Kultur, Größe und die spezifischen Bedürfnisse an.

2. OKR ist kein Planungstool! Viele Menschen neigen dazu, OKR als Planungsinstrument zu betrachten. Das wird der Methode jedoch nicht gerecht. Bei OKR geht es vielmehr um Eigenverantwortung, Fokus und Ausrichtung der gesamten Organisation. Das Framework gibt die übergeordneten Ziele vor und die Planung sollte „lediglich“ die Antwort auf die Frage sein: Wie erreichen wir diese Ziele?

3. OKR benötigt eine transparente Unternehmenskultur! Prinzipiell kann natürlich jedes Unternehmen OKR nutzen. Aber wenn in einer Organisation keine Transparenz herrscht und aktive Zusammenarbeit nicht lebendiger Teil der Kultur ist, wird es nicht funktionieren. In einem solchen Fall ist es besser, gleich auf einen guten MBO-Prozess zu setzen, der in weniger schnelllebigen Branchen durchaus seine Daseinsberechtigung hat.


OKR - it’s a match


Haufe Talent ist sich heute sicher: Als Organisation, die in einem agilen Umfeld eine klare Mission verfolgt und den Nutzen einer transparenten und kollaborativen Kultur kennt, gibt es für keine Alternative mehr zu OKR.

Über den Autor:
Axel Singler ist Geschäftsführer von Haufe Talent. Singler transformierte den vorher demokratisch strukturierten Geschäftsbereich der Haufe Group in eine agile Netzwerkorganisation und setzt sich intensiv mit Talent Experience und Team Performance auseinander. Er ist überzeugt, dass Business- und HR-Verantwortliche sich zukünftig auf Teams, als die wahren Leistungsträger von erfolgreichen Unternehmen, fokussieren sollten. Er ist einer der führenden Experten zum Thema Agile Transformation. Seine langjährige HR-IT-Cloud-Erfahrung sowie sein umfassendes Know-how für New Work und Agilität bilden die Grundlage seiner Arbeit.

Dieser Artikel erschien zuerst im HR-Journal

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